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ジャンル:金森康のNPOガバナンス考
Blog数:23件
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2018/01/23のBlog
[ 10:09 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
ソーシャルビジネス向けバックオフィス.

これは2006年頃に,Social Design Fundの主軸事業として考えていたコンセプトが,サンフランシスコのTidesグループをヒアリングした際に,Tidesのサービスとして実装されていて,これだ^ ^となったもの.2008-10年の経産省中間支援機能強化事業では,主役と位置付けていた.

簡単に言うと,起業家の邪魔をするな,アドバイスなど論外,バックオフィスを効率的にせよ.
当時は,Social Design Fundの(いわゆる中間支援NPOの)生き残りのためという色も濃く…

そもそもTidesは50億円規模のファンドを持っていて,その資金提供先の効率的支援がバックオフィスだったから,まずは「起業の初期投資を外部化する」ことが大前提.

という背景で,まずはレウルーラ姫路二階町.お金はハードル高く,空間や機会の外部化から.もちろん,立ち位置として,Social Design Fundはずっとバックオフィス.

さて,ここにきて,ゴールは一緒も,アプローチが大きく異なるバックオフィスサービスを実装できそう.

姫路の中心市街地に旗艦レウルーラをおいた偶然の賜物で,2月15日の子供の貧困マッチングフォーラムの準備中に気づいた.

うちでは当然のことが,まだ世間では知られてさえいない^ ^

経営陣が50代より上の中小企業は,当分気づかない.
既存の士業やIT系は,仕事無くなるから,実行できない.
何よりソーシャルビジネスや中小企業の経営が改善する.

潜在マーケットは5000社くらいで,独占一騎駆ができそう^ ^
2017/12/23のBlog
[ 10:32 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
那覇の久茂地交差点にイオン銀行の店舗.
12月1日オープン,BtoB展開はしていないとのことだけど,投資信託とかはあるみたい.
少し前のHISとダブる.
HISは,JTBが羨ましかったんだ,というオチになってしまって,エクスペディアに離されてしまった.
駅前とかにHISの実店舗が出てきた段階で,終わった感が.

イオン銀行はどこへ向かうのか?
24時間手数料無料,住宅ローン0.57%だけでも,信金・地銀を圧倒できる.意外と強敵はJAバンクだろう^ ^
ATMを自らの店舗や系列コンビニにおける点は,ネット系に比べると有利.
住居兼店舗のような地域のスタートアップ系の初期投資に,戦略的に進出しないかな.

大手都銀は,人員削減・店舗統廃合を進め,AI審査を簡略化して,信金・地銀が持っている優良BtoB案件を強奪していくしかない.都銀がしなければイオン銀行やセブン銀行がするだけ.
ここも狩場だ.

いずれにしても,失われた20年で銀行の審査能力は,簡易AIよりも低くなってしまった.
この点は,日本のスタートアップが伸びない要因であり,都銀含め既存の間接金融では対応できない.
本来,ここが地方の金融機関の生命線のはずが,である^ ^;
イオン銀行と都銀で一掃して,預金者へお金を一旦戻す必要がある.同時に,都銀は本来の預金手数料を取る対応をすればよい.
利子がつくのではなく,金庫利用料のような手数料を預金に課す.要は都銀に預けると預金が減っていく,という本来の金庫と決済という役割へ戻ればよい.

その時に,ソーシャルサイドは然るべきSRIを,然るべき方法で用意しておかなければならない.

やや大袈裟に,イオン銀行が日本経済の救世主かもしれないと思った^ ^

本業はアジア圏に市場確保が進み,国内のイオンモールもクルマ社会の地方では大丈夫そう.
駐車場を含め大空間を持っている点は,スタートアップ系も,保険系や携帯系の一等地撤退業種も,取り込めるわけで,
ミニストップに加え,ファミマ(ローソンは価値ないから)と連合すれば,生き残っていけるはず.
2016/04/19のBlog
[ 12:45 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
リーン・スタートアップ(創業という特殊なフェーズから資源と時間の無駄使いを取り除くための一連の取り組み).
最近よくワードがでてくるし,興味大.

※参考
2016年現在で考えられる、最もリーンな起業プロセス
http://leanstartupjapan.org/?p=861

というのも,個人的なソーシャルビジネスの創業経験でも同じことが言える感じで(シンクロ率93%くらい).
私が,まず,
○身近な小さな成功事例(お金を払うお客さん)をみせて
○固定費の洗い出し(=固定費を相殺できる方法を探す)
の2つを確認するのは,まさにこのリーンな感じだと.

みな同じ無駄な支出をし,ビジネスモデル症候群に陥ります(T_T)
ソーシャルビジネスやNPOの場合,ミッションという服を着た「私が一番症」も併発します.

そこに公的委託事業依存症(さらに深刻な公的委託事業評価最優先癌に進行しているケースも多々)も併発します.
この癌はすぐに転移します.超サラリーマン化したソーシャルビジネス(すなわち地域の課題に柔軟に対応できず,自らの存立基盤の核を理解できておらず,ゆえに,新規のサービスが生まれてこない,そんなシングルタスクのスタッフばかりになる),いわば工場の流れ作業のようなサービスが蔓延します.

政府や地方行政は,下僕が増えてしてやったりかもしれませんが,地域の生き残り戦略では大間違いです.中途半端な住宅都市だと,空き家が増え,不動産価値が暴落するでしょう.

7%のズレは,創業の地への意識がどうなんだろう?,という点.

日本のスタートアップって,根無し草な印象ですよね?
これって,ソーシャルビジネスやNPOでも最近増えています.
15年前と今を比べても,解決できた課題って殆ど無く,逆に深刻化・増加しているケースもあります.なのに,平気で創業の核を捨てるんですよね.
まあ,上記の公的委託事業関連癌を患っているので,治療は困難なんですが...

このあたりに違和感をずっと持っていて,例えば,ソーシャルビジネスの期限付きインキュベーションって概念が理解できない.
期限付きって???
根無し草推奨??

ある程度の空間が必要な(ケア系のサービスとか)場合,創業の地は大切にしてほしいのです.それが,事業をサステイナブルにするのだから.
2012/11/05のBlog
[ 12:54 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
事業を仕上げていく順番って,どうすれば共有できるのか?
パートナーシップ型の新規事業ってこの順番が難しい.
まず1番が決まらない...
最初から躓く(^-^)
何かが1番に決まって,次に2番が決まって,3番が・・・とつながらない.
大きな資金調達を伴う場合は,顕著に決まらない.

資金提供者は,事業全体(殆どは細部まで)の合意ができてからじゃないと決められない,と言う.
事業関係者は,資金の目途もたってないのに合意できない,と言う.しばしば,事業の採算性が確実になってから組みたい,とも言う.
ファンドレイザーの立場の僕は,事業の方向性の合意もないのに資金調達の交渉には入れない.

ただ,この10年のNPOの経験から確かなのは,単独で何かの新規事業を仕上げるのは,不可能といえるし,ナンセンスだ,ということ.
グローバル企業でさえ得意分野を持ち寄った業務提携が当たり前の時代に,市場規模が小さい弱小地域事業者が単独で行う,というのは,愚かというもの.

結局,「実際にやってみせてよ」ということなんだろうけど,
やってみせてよと当たり前のように言う事業体と組む選択肢は無い.
当然ながら,見てて,結果,役立つ経験を得ることは無い.
(見てるだけで出来るなら,みんなメジャーリーガーになれる)

チャレンジして自ら経験したことだけが将来に役立つ.

そもそも新しいことに最初に(≒一緒に)チャレンジする,というのが唯一の正解なはず.
(※全く新しいことをゼロからという意味ではなく,先人の経験に学びつつ新しいことに挑戦,という意味)

このグルグルを,ドカンとぶち破る器量の持ち主が,日本には数多く必要なんだよなあ...

2012/10/28のBlog
2008年ごろから,NPO関連の環境が,なんというかアムリッツア会戦と重なっている.
身の丈に応じていないというか,限界点をこえているというか.

机上の空論やろそれ,とすぐにバレる話が多くなった.
要は,「補給を確保できるわけないのに戦線を拡げる」という愚行.

アムリッツアに例えるなら,うちは第13艦隊のつもりで経営してきたけど,
実際は,第10艦隊だった,というオチなのかなと.
分かってはいたけれど...
NPOビルが成立する段階になって,数字上も人員上も13艦隊ほど上手くは残せなかった.

戦術面ではアッテンボローの役回り,か.
ま,お先にという感じで.(^^ゞ
2012/08/22のBlog
神戸の法務局へ.
少しややこしい手続きがあり,持参.
伊丹の業務縮小で,不便になった.
後は数ヶ月後の再認証の際に,事業等の変更登記して.
今回の法改正を期に,定款を現状に合わせるNPO法人,多いのかな.
定款変えると,なんか心おどる(^^)

ま,代表理事だけの登記になったので,来期からは楽やね.
郵送でいけそう.


と,安心していた翌日...
朝から代表権喪失登記の件で法務局より電話.
驚きの内容で目が覚めた(苦笑)
多くのNPO法人は,決算期が3月末,6月-5月末を理事の任期にしているかと.
で,5月の通常総会と理事会で理事を選定し,就任承諾を経て,理事会が組成される.
6月1日新任・重任登記が合理的.
SDFの場合,ちょうど理事の任期満了で重任と新任があった2011年5月通常総会・理事会.
その理事会議事録に,「互選による代表理事選出と当該理事の就任承諾」が明記されていれば,今回の代表権喪失登記はできたはず.

が,6月1日就任の新任理事の互選(合意証明)も必要と,法務局より説明される.
当然,通常総会(同日の理事会)時には理事の任期外であり,そんな証明は存在しない.
要は,
『2012年3月31日時点の理事による互選で代表理事が選ばれた』という証明文書が必要ということみたい.
例の法改正に伴って,この書類がないと代表権喪失登記ができないとのこと.

分かるような,そんなこだわり意味無いでしょ,な(苦笑)

それで,法務局いわく,6月1日以降の理事会の議事録に,代表理事互選の議案を追加して,加筆してくれ,と.
これを偽装という...
極端な話,2012年3月31日までに理事会が開催されていなかったら,理事会を開催したと偽装して,議事録を出してくれ,と.

「おいおい,法務局が偽装しろって言ったらあかんやろ...」
と一蹴.

結局,2011年6月1日付けの理事の互選書というオチにする.
厳密にいえば,この互選書の法的根拠は無い...
まあ,法人内部の覚書的な根拠はあるから,証明書としては使えると思うけど.

この代表権喪失に関しては,変更登記の猶予期間が設けられたようだけど,時間が経過するほど証明文書を整えることに無理が生じてくる.
なので,早めに処理した方がよい.


神戸の場合,法務局は一歩も引く気なかったし,該当する法人すべてに依頼しているとの回答.
まあ,互選書は,落としどころとしては納得できるが...
文章に少し手を入れて,現実的な書類とした.理事の数も少ないし.

それよりも,2012年3月31日時点のしばりがあるんですね.
こちらの方が想定外.

個人的には,NPO法人サイドよりも法務局の担当に同情しました,最後は.
300500の法人に,偽装を説得するという手間があるわけで.
悲惨です(T_T)


今回,SDFは決算期を5月末にしたので,今度は,理事の責任範囲に関して,タイミングが難しくなる.
決算を終えて,通常総会は7月となるから,理事の任期が切れてしまう.
前事業年度の責任が曖昧になってしまう.
個人的には,将来への貢献よりも過去の責任をNPO法人は重視すべきと思うので,この任期切れ状態はよろしくない.
とはいえ,理事の任期を変更するのも手間ではあるし,実質的なメリットは無いし.

というジレンマもあって,決算期は5月末への2か月だけずらすこととした.
前事業年度と理事任期が重なる折衷案.


関連して,定款変更認証でも笑えない話があって.
役員報酬に関して.
SDFは代表理事金森の報酬を役員報酬で処理している.
税務上,原則として理事が当該法人から受け取る報酬は役員報酬となる.
いくつかの書類を出せば,一般社員と同様の給与として処理もできる.
ただ,代表理事(理事長)は役員報酬とならざるを得ない.

なので,県に提出する役員名簿には役員報酬「有」となっている.
認証申請時に県の担当から電話があって,「役員報酬は利益再分配となるから修正した方がよい」といわれる.
僕が「いや,税務上,法律違反になるからそれはできないし,給与としての報酬に限定しているから利益再分配では無い」と返答すると,
「県への提出書類と,税務上の書類を分けて作ればよい」との回答.

まったく,ふざけるな(激呆れ)
要は,2重帳簿にすればいよいとの県の見解だ.
県がそんなレベルやから,NPOのレベルが低くなっていくねん...

これ,今回の代表権喪失に関して配慮すべきだと思う.
登記簿上,法人代表者が明記されてしまうから,代表者に報酬を出している場合,もうこれは役員報酬でしか処理できない.

無報酬の名誉職的な代表理事と有給事務局長,という典型的な組織なら特に問題は無いのだけど.
ただ,個人的に事務局長という肩書は,いけてないと思う.
世の中の感覚として,???と仕事をイメージできないから.
事務方の課長みたいなイメージもあるし.

そもそも事務的な責任者に,優先的に給料を払う必要は無い.
めちゃめちゃ行政的な発想.
たぶんNPOが伸び悩む原因の1つ.

無報酬の代表理事っているのもいけてない.
ボランティアで数千万規模の事業責任を負えるわけがないから.
今のご時世,社長が最前線に立つ,ってのはビジネスの常識だしね.
特に,小規模のベンチャーなら.

2012/08/02のBlog
[ 23:16 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
テーマは,(米国の)財団が資金提供したいNPOという感じ.

CSRなんかも含め,グーーンと成長しそうなフェーズのNPOに資金提供する,というのは,実際にヒアリングに行っても感じた.
規模が大きいところは,どこかの企業とか財団の手垢がついてて,二番煎じになるから,普通は敬遠される.
(その意味では,日本の企業は,めっちゃいけてない(T_T)
「他の企業が応援しているから安心」という,なんともいけてない発想があるかなと.)

あとは,プログラムオフィサー(PO)とかファウンダーの査定にも響くんだと思う.
アメリカの財団の場合,
PO1人くらいの小さな財団からキャリアが始まって,
中規模の財団へ転職して,
最後は大規模の歴史ある財団へ,
というキャリア形成になっていて,まあ,しょーーもないNPOに自信をもって助成していた人には,上から”お声がかからない”.

逆説的には,大規模の財団が,相応の目利き力を持っているのは,この個人のPOのキャリアに依存している.
最初の頃,最前線で経験して身に付けた目利き力が生命線.

この点でも日本の助成機関はいけてない.
全国規模の財団とかは新卒でPOを雇うでしょ.
世界の常識からはありえない(^-^).
まあ,NPOの最前線を経験したPOが,そもそも日本には数えるほどしかいないから仕方ないけど...

POのキャリアアップは,日本の方が難しい感じ.
POのキャリアをちゃんと評価できる財団が極僅かだし,そもそも地域レベルでPOとしてキャリアを積める環境に無いし.
「POとかファンドレイザーを募集します」って地域の寄附基金があるくらいで,
”開いた口からさらに顎外れる”くらいの低レベル.
(いっそ税金返せと内閣府へ訴状出すか(^-^))


とはいえ,全国規模の財団のPOの目利き力を研修で強化できるか?,といえば,
答えはNO.
それゆえ,いまだに煩雑な申請書&報告義務が残る.
その煩雑さをクリアできるNPOであれば助成しても安心,という踏み絵になってる感が否めない.

じゃあ,その煩雑さをクリアできるNPOはいけてるのか?,と問われれば,
答えはNO(^-^)

よほど暇で書類作業の時間があるか,管理費をかけてて余計な人がいるか,まあ,中には精鋭の人材がいるケースもあるけど,確率的には,いけてないNPOが圧倒的に多い.
要は,大切な現場が手薄(または空想世界)ってNPOが,煩雑な報告書をクリアできるだけで.

ここで,財団とNPOの距離感は重要かも.
ゲイツ財団とかは違うけれど,要はPOが地域の課題を理解できる範囲で,かつNPOをみてまわれる範囲で助成している財団が,割合的には95%くらいなんじゃないかと.
助成のきっかけからして,
日本:申請書提出
アメリカ:POがいけてるNPOを発見.これだと社会的投資へ発展できる.

なので,まあ,日本は当分かわらないねぇ(^-^)


というわけで,日本は,NPO,企業CSR,財団それぞれが,”お互いさま”って感じでレベルが低い(^-^)
前向きに言えば,発展の余地が大きい.
今は,企業CSRがこの発展の余地に敏感になってきていて,アタマ5つくらい抜き出てきた感あり.
ただ,当然ながら,東京の企業のセンサーでは,組めるNPOを見つけられない.
アタマ5つくらい抜き出て分かる現実(^^ゞ


魅力的案件発掘がなにより大事.
その案件(≒人または人たち)のフェーズが,”さあこれから”って起業期であり,かつ普通の人であるほど,我々地域のNPOにとって有意義.
それはすなわち,財団とか企業CSRにとっても意義が高い案件になる(はず...).

アショカとかは,ソーシャルな業界のエリート中のエリートを選抜するという印象.
ビジネスモデルとしては合理的と思うけど,じゃあ日本の兵庫ってローカルからすると,大きくズレてると思う.
先のPOのキャリアパスなんかも背景は同じで,魅力的な案件の成長と共に,POも成長し,その成長エネルギーの波及効果こそが地域にとって必要なんだと思う.
でいくと,アショカとかは確実に成長する(または既に成長している)人を囲い込むわけで,やっぱり地域からするとズレる.
それまでその人を応援してきた財団とかの功績をかっさらう,と言える面もあり.

成長期のベストタイミングで資金助成できる財団のPO,
というのが原則(理想じゃない!)なんだけどねえ.
セミナーとかで会ってるレベルでは何も始まっていないし.

例えば,この前会った東京のNPO主催のイベント,あれは決定的に欠けているものがあって.
目の前に現場の感動がないのよ(^-^)
感動的な良いイベントでしょって主催者から上から目線で来られるけど,日々,もっと感動的な場面をみてきた者からすると,別に何も感動しないの.
あの手のイベント(T_T)


なので,兵庫のいけてるNPOと提携して,うまく全国へもっていけば引く手数多になる.
ただ,その”いけてる”を,東京の人とは感覚的に共有できないので,共有できる”いけてる数社”を狙い撃ちするしかないのだけど...
または,”いけてるPO”を.

兵庫は全国一(≒唯一)のモデルエリアとなる.
都市部があり,農・漁・林があり,交通・物流の要所であり,なにより民度が高い(そもそも高いのに加え,阪神淡路大震災後の経験がある).
観光資源もある.
そして富裕なエリアを持っている.数も新興もあわせて.
大手企業の生命線である富裕層マーケットを,兵庫のNPOは自然と持っているわけ.
これは,大阪は局地的にしかなく,また大阪のNPO(特に大阪市内)は目先の利にしか興味が無いので,兵庫・神戸は圧倒的に有利.

ここ数年,経産省の仕事で全国をまわってみて,兵庫・神戸の優位性を再確認.

というわけで,私&ソーシャル・デザイン・ファンドにとって,兵庫・神戸で,このポジションで10年仕事してた,というのは,かなり有利なのです.


最後に宣伝(^-^)
このあたりの話も入っています.
「封印していたNPO・PPPに関する研修再開」
http://www.voluntary.jp/weblog/myblog/137/42529#42529
2012/06/06のBlog
[ 03:30 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
協働とかPPP.
戦略>戦術>事務処理>コンサル・研修,と理解している.

戦略とは,
NPO=自主・自立経営を実現
行政=自主・自立経営できているNPOがより多く地域に存在

戦術とは,
NPO=自主・自立経営を実現する具体的事業
行政=当該NPOを増やすための具体的機会・資金をどのように提供するか

事務処理とは,
NPO=管理コストをゼロにしつつ,会計処理とかの最低限の報告義務を果たす
行政=公金の然るべき支払処理

コンサル・研修とは,
NPO=知ってて当たり前のことを確認するくらいにしか役立たない
行政=そんな時間があるなら地域を歩け...

NPOサイドのレベルがあがってないから,いつまでも事務処理のとこで躓く...
”できて当たり前”ができないから,スタートラインをこえることすらできない.

ゆえに,いつまでたっても補助金,委託金と,行政のお金を探しまわり,そして,いつの間にかそれが当然の権利の様に主張するようになる.
そして,行政の補助金は事務処理が煩雑だ,と,NPOはよく文句を言う.
これは,NPOの事務処理能力が足りず,ゆえに,シンプルに処理できる方法を提案できず,事業と整合性のとれた(≒費用対効果を簡潔に説明できる)予算を組めないからなのに...

行政は,当然の結果として,公金の然るべき支払処理に追われる.
で,行政もそれが協働事業の要だと,最も重要な行政の責務だと,思い込んでしまう.

そう,何も始まっていないのに...(戦術からがスタートだから)

2012/05/11のBlog
[ 02:57 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
NPOのプロジェクトって,エンターテイメントであり,なにかしらの感動や心の温まりを提供できなきゃ,が基本だ!
要はおもしろいサッカーの試合を魅せれば良いんだ.それが全ての始まりだ!

なのに,なんだ最近は,やれコーチだ,監督だ,なにを勘違いしたかGMだとかコミッショナー気どりのもいて.
審判ってものいる.
観戦料を払わないサポーターって不思議なのもいて,そんなサポーターを養成するってのもでてきた.
選手の査定官ってのも勝手にでてきて,その査定官を研修で育成するらしい.
中継するから,選手にお金払え,と言う,白黒TV時代かっ(T_T),って勘違いメディアもでてきた.

バカバカしすぎる( ̄~ ̄;)

で,誰がボールを蹴るの? フィールドで.

選手より審判が多くて,ベンチにはコーチが10人くらい並んで,メインスタンドにはGM気取りと自称査定官が陣取る,で,無智なメディアが好き勝手批評する,
そんな試合,誰が観たいと思うねん...

フィールドでボール蹴ろう!
岬太郎のポジションで(^^ゞ
(TV東京なんや,で,石崎が11番で,岬が16番だったんや)
http://www.tv-tokyo.co.jp/anime/cap_tsuba/character.html#misaki


岬太郎&サッカーから,野球に変わってしまうけど・・・
フィールド・オブ・ドリームス(映画)の野球場をつくるって発想・行動が,シンプルな答えだと思う.
NPOの基盤づくりとしては.

想いの強い本物のプレーヤーが集い,
彼らのプレーを見たいファンが国中から自然と集まる.

それは最高に素敵なボールパーク.
もちろん選手が主役.
2011/12/02のBlog
[ 16:16 ] [ 金森康のNPOガバナンス考 ]
地域のNPO経営の基本は,
費用(お金,費やす時間と給料,技術水準(含;高い時給or必要時間)ほか)

効果

(費用のとらえ方は,多様で広義に)

NPOのダメなところは,費用意識.
まともな経営してるとこは数%じゃないか...
あるべき・すべきなどの”べき”優先がダメ.
時間=時給の浪費,がんばってるから時間がかかってもOKとかの論理破綻.
組織の技術水準とかけ離れた技術を導入するという暴挙.IT,WEB,リースとか.

経営がザル(網に近いと思う)なのに,ファンドレイジングするっていうのは,大きな矛盾やから...

それでもなんとなく成り立っているのは,経営者の心が折れていないからか,低賃金だからか,行政系のお金が入っているからか.

まあ,行政系のお金は,麻薬というか毒饅頭なので.
分かって食べる(=自主事業化という解毒剤を用意している)ならいいけど,
お腹がすいているから食べる(=目先の運転資金欲しさに手を出す)と,
組織が死ぬ.確実に.

当の本人には分からないだろうけど,残念ながら,資金提供者・優良客は直感で見抜いている.

NPOの仕事は,たぶん一般企業よりも客離れが早い.どの世界にも共通して優良客がいるわけで,NPOの世界でも優良客がいて,彼らが離れていくと,「ああ,あのNPOは終わるな」となる.
一番の優良客は,純粋に事業を応援している資金提供者.

行政資金があるからと,組織の技術水準とかけ離れた技術(IT,WEB,リース他)を導入しているNPO(中間支援を名乗るとこに多いかな)も,レベルは低い.
地域のモデル事業とか自称しているところも多く,甚だ迷惑な話.

そんな技術,経営的(広い意味の費用として)に耐えられるNPOがどれだけあると思ってんの?

まあ,NPOは耐えるべきだ,と,”べき論”を通しているけど.
そして,社会に必要だからと税金に泣きつく.

税金の無駄遣いだ.

費用対効果を,ちゃんと考えよう.地域のNPOを潰すことになるだけやから.
IT屋とか公的機関の推進者の押し売りに騙されないように,まして,共謀・共犯しないように,と.

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